bron: www.Toezine.nl

Op een juiste manier omgaan met fouten. Dat is een essentieel onderdeel van een gezonde bedrijfscultuur, stelt het onderzoeksteam Gedrag & Cultuur van de Autoriteit Financiële Markten (AFM). Het team onderzocht hoe een open foutencultuur eruitziet, waarom die belangrijk is en hoe (financiële) organisaties die kunnen implementeren in hun bedrijfsvoering. Onlangs won het met deze publicatie de Vide publicatieprijs.

Eerder deed het team onderzoek naar de bouwstenen voor een gezonde bedrijfscultuur. Een van die bouwstenen bleek ‘leren van fouten’. In een organisatie waar een open foutencultuur heerst, durven medewerkers fouten toe te geven. Zowel kleine als grote. Dat draagt bij aan het lerend vermogen van een onderneming en vergroot uiteindelijk ook de kwaliteit van de dienstverlening. De AFM houdt toezicht op gedrag en cultuur binnen financiële ondernemingen. Door er ook onderzoek naar te doen, leert de AFM toezichtsrisico’s in een vroeg stadium te signaleren, en zo problemen te voorkomen.

VIJF VOORWAARDEN

“Hoe belangrijk een open foutencultuur is, weten we”, legt Elianne van Steenbergen uit. Zij is senior toezichthouder gedrag en cultuur bij de AFM en universitair docent aan de Universiteit Utrecht. “Met dit onderzoek brengen we de bestaande theorie naar de praktijk. Hoe kun je hier als organisatie mee aan de slag? We richten ons in het onderzoek vooral op financiële ondernemingen, maar voor andere ondernemingen en toezichthouders is het ook interessant.”

“Hoe belangrijk die open foutencultuur is, weten we. Maar hoe kun je hier als organisatie mee aan de slag?”

Van Steenbergen en haar team deden onderzoek bij dertien financiële instellingen die onder toezicht staan van de AFM en hielden interviews. Daarnaast deden ze een literatuurstudie. “Zo kwamen we tot het LEARN-framework. Vijf voorwaarden waaraan je als organisatie moet voldoen om van een open foutencultuur te kunnen spreken. Waarbij iedere letter van LEARN voor één voorwaarde staat.”

LET THE BOARD TAKE OWNERSHIP

Het begint allemaal bij het management, legt Van Steenbergen uit. “De mensen bovenaan de ladder moeten uitdragen dat het belangrijk is om fouten te delen. En het goede voorbeeld geven. Uit de interviews die we hielden kwam heel duidelijk naar voren dat medewerkers een opener cultuur ervaren als de top van een organisatie laat zien dat ze niet alleen fouten maken, maar ze ook delen met anderen. Als medewerkers juist het gevoel hebben dat ze er bij wijze van spreken uitvliegen als ze iets verkeerd doen, vegen ze hun fouten liever onder het tapijt.”

“Als medewerkers het gevoel hebben dat ze er bij wijze van spreken uitvliegen als ze iets verkeerd doen, vegen ze hun fouten onder het tapijt.”

ENGAGE EMPLOYEES

Medewerkers weten beter dan het management waar ze tegenaan lopen in hun dagelijks handelen. Vaak hebben ze ook goede ideeën over verbeteringen. “Dat wordt nog onvoldoende benut”, stelt Van Steenbergen. “Medewerkers betrekken hoeft echt niet moeilijk te zijn. Projectteams en lessons learned sessies waarin mensen fouten bespreken, zien we al regelmatig terugkomen. Maar met alleen zo’n sessie organiseren ben je niet klaar. Het gaat ook om de sfeer tijdens zo’n sessie. Is die open en niet belerend? En wat gebeurt er met de uitkomsten? Daar is nog een behoorlijke slag in te slaan.”

ALIGN STRUCTURE AND CULTURE

Van Steenbergen: “Stel dat iemand per ongeluk een ‘nulletje’ te veel intypt. In een open foutencultuur voelt diegene de vrijheid om dat snel aan te geven en iemand erbij te roepen om de fout op te lossen. En wordt bovendien nagedacht of er manieren zijn om dat soort fouten niet meer voor te laten komen. Om gestructureerd inzicht te krijgen in de fouten die mensen maken, kun je hen bijvoorbeeld fouten laten registreren. Er bestaan allerlei systemen om dat te doen, maar zonder open cultuur gaat niemand zijn of haar fouten registreren. Dan schamen ze zich om iets toe te geven.”Ook als registratie tijdrovend is of als er niks met de inzichten gebeurt, is de kans klein dat mensen meewerken. “De oplossing? Managers die in gesprek gaan met hun medewerkers. Niet alleen om te helpen met het oplossen van problemen, maar ook om samen na te denken over manieren om soortgelijke zaken te voorkomen. Bovendien is het goed als managers beleid maken rondom het loggen van fouten: welke fouten loggen we en welke niet? Hoeveel tijd hebben medewerkers ervoor? En wat doen we er vervolgens mee?”

“De vraag moet dus zijn: wat zorgde ervoor dat deze fout ontstond?”

REFOCUS FROM PERSON TO SYSTEM

Fouten maken is menselijk. De primaire reactie als iemand een fout maakt, is vaak om een verklaring in persoonskenmerken te zoeken. Iemand is ‘chaotisch’, bijvoorbeeld. Breder kijken dan dat is het devies, geeft Van Steenbergen aan. “Kijk naar het systeem in plaats van de persoon. Waarom ging het mis? Is de werkdruk bijvoorbeeld te hoog, zijn medewerkers moe? Of heel praktisch: zit een bepaalde knop vlak naast een knop die je juist níet moet hebben? De vraag moet dus zijn: wat zorgde ervoor dat deze fout ontstond?”

NARRATE THE BEST EXAMPLES

In het vorige onderzoek gaf het onderzoeksteam al aan zelf het goede voorbeeld te geven, door stil te staan bij de fouten die ze maken binnen het team. Deze werkvorm noemen ze ‘vier de fout’. “Dat werkt heel goed, we kunnen het anderen daarom zeer aanraden. Het gaat erom dat je goede voorbeelden van hoe je met fouten omgaat in het zonnetje zet. Op wat voor manier dan ook. Het werkt beter om de voorlopers op een voetstuk te zetten dan om te kijken waar het nog niet goed gaat.”

“Medewerkers worden creatiever, omdat ze minder bang zijn om fouten te maken.”

POSITIEVE GEVOLGEN

Door te werken aan deze voorwaarden, stuur je als organisatie op een open foutencultuur. Zo’n cultuur heeft positieve gevolgen voor de bedrijfsvoering, legt Van Steenbergen uit. “Medewerkers worden creatiever, omdat ze minder bang zijn om fouten te maken. Daar hebben zij zelf, maar zeker ook de klanten profijt van. Nogmaals: we deden ons onderzoek bij financiële ondernemingen, maar iedereen zou zo’n aanpak moeten willen, want die draagt bij aan een gezonde, lerende organisatie. Daar is de toezichthouder ook bij gebaat.”